经济增加值（ Economic Value Added ，简称 EVA ）模型给我们解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：

    EVA t = E t － r × C t － 1

    其中， EVA t 为公司在第 t 时间阶段创造的经济增加值大小； E t 为公司在 t 时间阶段使用该资产获得的实际收益； r 单位资产的使用成本； C t － 1 为 t 时间阶段初使用的资产净值。

    根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司或事业部在第 t 时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。

    用 4 个 M 的概念可以最好地阐释 EVA 体系的特点，即评价指标（ Measurement ）、管理体系（ Management ）、激励制度（ Motivation ）以及理念体系（ Mindset ）

•  l           评价指标（ Measurement ）

    EVA 是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。经济增加值以会计利润为基础，但从两个方面不同于会计利润。首先，它是减去资本成本后的剩余收益。其次，他们对营业利润进行相应调整。调整项目有三类共 160 多项，包括：对稳健会计方法的调整，如将按稳健原则一次性计入当期费用的无形资产投资（如商誉、研发费用、广告费用、教育培训费用等）资本化；存货计价按后进先出调整等。遵循成本效益原则，客户一般可以选取 5~15 个最重要项目进行调整

•  l           管理体系（ Management ）

    在 EVA 体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括企业战略规划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划——甚至包括每天的运作计划。

    EVA 公司的管理人员清楚明白增加价值只有三种基础本途径：一是通过更有效的经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的

•  l           激励制度（ Motivation ）

    如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预期算任务——并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。

    EVA 体系提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工像企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。正是 EVA 体系蓬勃生命力的源泉，使得股东价值最大化。

•  l           理念体系（ Mindset ）

    在 EVA 制度下，所有财务运营功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供一条相互交流渠道。 EVA 为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于营运部门与财务部门之间

    EVA 评价的操作程序如下：

    1 、以市场为中心。根据市场需求、顾客导向和市场形势，制订企业战略目标。

    2 、以战略目标统领企业运作，将战略目标具体化。制订出企业运作的具体目标，再将其明细化和可度量化，以使运作的动因要素从多方面显示出来。

    3 、创新能力、核心竞争力和人力资源开发为必选要素，此外企业还要根据本企业特点制定出其他基本要素，也加以量化。

    4 、根据这些目标，安排“做好企业、做好市场”的全面计划，并经过员工的充分计论和落实，取得共识，共同努力完成既定目标。（可以衔接目标管理法）

    5 、财务目标反映了市场的反馈，是检验企业运作的结果。要计算出资金成本，以便计算 EVA 指标，衡量是创造财富还是毁损财富。

    6 、按财务指标的反馈和市场反馈调整企业战略目标。