1 、评价指标（ Measurement ）

　　企业经营的评价指标，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标。这些指标没有考虑资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。

　　而 EVA 作为衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。

　　由于以税后利润核算为中心的效益指标没有完整核算企业的资本成本，导致管理者 淡化和无视股本融资资本成本，将股本资本看作一种无成本的资本。缺乏对股本成本核算的模式导致其管理行为异化 ，表现在：

（ 1 ）、 不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资，盲目投资 ；

（ 2 ）、企业内部人利益分配往往只与利润目标关联，激励管理者以扩大股本投资方式去追求利润目标，而单位资金效益普遍低下；

（ 3 ）、以较少的经营利润形式，掩盖实质上的经营亏损。在现有效益会计核算体系中，没有一个完整的成本概念，由于没有核算投资人的机会投资成本，缺乏这一部分成本的约束，在微观上损害了投资人的利益，从宏观上有可能会表现为： 表面盈利，公司资本总量却实质性缩水 。

　　EVA 概念对于国有企业的管理和投资上市公司的股东特别具有价值。国有企业的经营者就不会 一味追求资产的规模和无限制的投入 ；上市公司的经营者就不会 一味追求扩大股本，增发流通股票圈钱 。

　　在 EVA 体系下， 企业管理的所有方面 全都囊括在内，包括 战略企划、资本分配 ， 并购或撤资的估价 ， 制定年度计划 —— 甚至包括每天的运作计划 。从而促进公司树立完整的成本观念，促使企业树立以长期发展为本的经营战略。

　　企业管理人员明白 增加价值只有三条基本途径 ： 一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本 ，必须要考虑库存、应收账款、和所使用资产的成本； 二是投资那些回报超过资本成本的项目 ； 三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，从而解放资本沉淀 。

　　3 、激励制度（ Motivation ）

　　用 EVA 进行评价时，经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。 可以使所有者和经营者的利益取向趋于一致，促使经营者象所有者一样思考和行动 。 可以在很大程度上缓解因委托 — 代理关系而产生的道德风险和逆向选择 ，最终降低全社会的管理成本。

　　作为激励制度安排，一般奖励给经营者的奖金是 EVA 的一部分。

　　目前， 在美国等西方国家，普遍对经营者采取期权激励制度 。但是，近年，却出现了 安然、世界通信、施乐等 大公司的经营者为谋取高额报酬，爆出财务丑闻。因此，期权制度的弊病被提了出来。

　　期权激励同 EVA 激励都具有长期激励作用 ，都能克服短期行为。但是 EVA 的优点在于：

　　第一，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩。一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对经营者进行期权奖励； EVA 激励则是奖励与真正的业绩挂钩， EVA 奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象 。

　　第二， 期权的价格受市场价格影响较大 ，奖励的获得受外在因素影响，奖励对经营者经营的好坏不是正相关。而 EVA 激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励 。

　　第三， 期权奖励容易导致经营者片面追求股价上升而产生的短期行为 ，与企业发展的长期目标相悖。并造成股东的成本负担； EVA 奖励则不会出现这种弊端。

　　4 、理念体系（ Mindset ）

　　EVA 以一种理念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势， 就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样 ，人人关心 EVA 。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。这种企业文化的作用力对我国企业来说具有非同小可的意义。