传统奖金与期权激励制度的不足

　　传统的奖金激励制度存在以下不足：

　　首先，在计算奖金中 使用错误的业绩度量指标 ，使公司产生错误的行为。美国会议委员会 (conference board) 对公司奖励制度的最近一次调查显示：绝大多数公司对公司最高管理层的激励是基于这样一些指标之上，包括 公司利润、每股盈余、股东收益率 (ROE) 或者资产收益率 (ROA) 。但是 实证表明这些会计利润的派生指标与股东价值并没有系统的相关性 。 公认会计原则 (GAAP) 对稳健性原则的坚持使得会计数字并不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，同时也为管理层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励了管理者的短期行为。 会计利润在计量股东价值方面的另外一个致命缺陷是：它只考虑债务资本的成本，却未考虑股权资本的机会成本，并不能有效说明股东价值是否保值增值。

　　其次，常规的奖金计划具有表 1 所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了 L ，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过 U 之后，管理者将不能获得额外的奖金。在表 1 所描述的情况中， 管理者没有处于 “ 准所有者 ” 的位置，一个准所有者的奖金支付应随着业绩的提高而不断上升 。在常规奖金计划中，当业绩超过 U 时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于 L ，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。

　　最后， 传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定 ，然而根据预算来制定目标业绩存在以下问题： 每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商，加大了激励合同的协商成本 。同时由于管理层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约。

　　传统的购股期权制度也存在以下缺陷：

　　购股期权虽然一定程度上使管理层和股东利益保持一致，但是随着管理人员级别的降低，期权的效用却急速下降。 对于广大中层管理人员而言，很难注意到个人业绩与公司股票价值间的联系 ，股票所有权太抽象、遥远，以至难以对人们的行为产生较大影响。这很容易带来所谓的 “ 搭便车 ” 行为，而削弱股票期权这种激励机制的作用。

　　当股票价格升至行权价之上时，期权持有者可以行权购入股票使自己获益，但当股价一直低于行权价时，持有期权的管理层却不会有任何损失。这实际上是 “ 只奖不惩 ” ，造成了管理层与股东只可 “ 同甘 ” 、不能 “ 共苦 ” 的局面 。除此以外，购股期权常规机制中也存在股东和管理层利益脱节之处。例如，购股期权通常具有较长的期限，行权价固定在期权发行当天的股票价格之上，由于行权价固定，期权持有者可以从股票价格上升中获利，即使这种上升幅度很小，以至于不能为股东提供最低的投资回报。也就是说，传统期权是在管理人远远没有为股东创造价值之前就对他进行奖励。另外， 股价高低除了公司内部经营因素外，外部环境也有较大影响 ，这在一定程度上削弱了股价和价值创造方面的联系。

EVA 奖金计划的内容

EVA 的基本计算公式为：

EVA=NOPAT-C ％ ×TC

　　其中， NOPAT 是税后净经营利润， C ％是加权资本成本， TC 是占用的资本 ( 包括股权资本和债务资本 ) 。上式中的 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。 这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。 C ％由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到，其中股权资本成本可以根据元风险利率和公司股票的 p 系数得到，债务资本成本按照中长期贷款利率计算。 TC 以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到。

　　EVA 机制下经理层奖金有多种计算办法，其中较常用的有 “ 直接法 ” 。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的 EVA 值来计算，计算公式如下：

奖金 =M1×(EVAt-EVAt-1) 十 M2×EVAt

　　其中， EVAt 和 EVAt-1 ，分别是当年和前一年的 EVA 实际值； M1 和 M2 是加权系数， M1 反映了 EVA 的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负， M1 均取正， M2 反映了当年 EVA 值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年 EVA 为负，则 M2 自动为零。

　　EVA 激励机制的特点

　　首先， EVA 在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势，可以为激励提供更好的指导。与其它指标相比， EVA 指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润 ，考虑了企业投入的所有资本的成本，因此能够更加真实反映一个企业的经营业绩。 EVA 的应用创造了使管理层更接近于股东的环境， 使管理人甚至企业的一般员工开始象企业的所有者一样思考 。 EVA 指标计算过程中对相关事项的调整有效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，更加精确地说明管理层对价值的实际创造。

　　其次， EVA 建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度 。从 EVA 奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的。这可以给管理人员一种持续的激励。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。同时， EVA 奖金计划实施独特的奖金库制度。在该制度中，奖 金计酬和奖金支付是分开的 ，以 EVA 为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的奖金库账户余额 ( 由期初余额加本年的奖金组成 ) 的一定比例 ( 通常为 1 ／ 3) 。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额 ( 正或负 ) 将被结转到下一期。 在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目 。同时， 通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机 。奖金库的设置也缓解了奖金的大幅变动，并且推迟了这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

　　第三，基于 EVA 的激励和补偿方案 不主张用预算形式来制定目标奖金 ，目标奖金根据固定公式直接计算就可得到，避免了传统预算的种种弊端。

　　第四， EVA 对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在 EVA 财务管理体系中，影响 EVA 的因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分； EVA 的应用不仅限于经营活动，也包括各职能部门的工作； EVA 不仅广泛使用于投资、并购等战略行为，也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为。正因为如此， EVA 几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响 EVA 的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了 EVA 的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。

　　最后， EVA 可以与常规的股票期权制度结合 ，使期权机制能够更好地发挥作用。根据 杠杆化的 EVA 购股期权计划 (the EVA leveraged stock option plans ) ，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的 EVA 奖金来决定的。除此之外，购股期权的行权价将随着股权资本成本的逐年上升而上升，行权价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配、再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整。将期权奖励与 EVA 奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。